Det er uhyre vigtigt, at det er en fælles beslutning, som alle i ledergruppen har sagt ja til, og som de understøtter via prioritering og italesættelse i deres egne enheder.

Hvis ikke ledelsen er enige om, at den agile transformation er vejen frem for virksomheden, og hvis ikke bakkes op af alle i ledergruppen, så vil det forsinke og forringe udbyttet af transformationen.

Der vil i stedet blive brugt for meget tid på at overbevise forretningen og andre samarbejdspartnere om værdien af at stille op med Product Owners, og få disse personer til at investere den nødvendige tid i opgaven som Product Owner og ansvarlig for backloggen og prioriteringen af denne.

Dog kan man være så heldig, at de personer som blive valgt til at udfylde Product Owner rollen ser så meget værdi i arbejdet og finder så meget motivation i rollen, opgaverne og ikke mindst samarbejdet med Scrum Master og teamet, at vedkommende selv formår at øge den tid, som investeres i opgaven. Og på den lange bane vil man så få overbevist forretningsledelsen om, hvor stor en værdi den agile arbejdsform giver forretningen og hele virksomheden.

Men uden en fælles opbakning fra hele ledergruppen, så giver man sig selv og sine medarbejdere svære betingelser i den agile transformation.

Indlægget En agil transformation skal komme fra topledelsen blev først udgivet på .

Og det er som sådan godt nok men en ting, som udfordrer dette, og som kan gøre, at transformationen tager længere tid end planlagt, kan være, at lederne ikke er orienteret godt nok om den nye rolle som agil leder for agile teams og derfor ikke er klædt godt nok på til opgaven. Ofte undervurderes den forandring, som sker for lederne i den agile transformation, og det forhaler forandringen og trækker unødigt processen den forkerte vej.

Min anbefaling er, at man i starten af transformationen samt undervejs i processen løbende har dialoger med lederne om deres nye rolle og de opgaver, som den nu indeholder. Det er vigtigt, at få afstemt forventninger med lederne om, at den måde, man ledede og arbejdede på før transformationen, kan være et totalt ”no go” i den nye rolle som agil leder.

Det kan være, at man som leder dagligt bidrager med sin faglige viden og kompetencer inden for fagdomænet, og som selv har eksekveret på adskillige opgaver. Måske er afdelingen ligefrem afhængig af lederens faglige kunnen for at kunne løse eksakte opgaver. Måske har lederen også haft en stor rolle i fordelingen af opgaverne samt måden, hvorpå de blev løst.

Denne adfærd er ikke en del af lederens nye rolle, da man som agil leder i stedet skal ”empower” teamet og lade de selvorganiserede teams selv tage ansvar for opgaver og løsninger. Den agile leder skal i stedet fjerne forhindringer for teamet, coache teamet i ceremonierne, guide og hjælpe scrum masteren.

Som øverste ledelse for den agile transformation har man ansvaret for at få talt med sine mellemledere om den nye rolle som agil leder. Hvad er det for en ny adfærd, der forventes af dem, og hvordan de har det med det?

Måske kan mellemlederen ikke se sig i den rolle, eller måske skal han/hun blot coaches og hjælpes lidt på vej i rollen. Nogle ledere er helt vilde med den agile ledelsesform og stortrives som agil leder, andre har brug for et kompetenceløft for at udfylde rollen, mens andre igen aldrig falder til i rollen og måske allerede fra start vurderer, at dette er ikke noget for mig. Disse ledere bør hjælpes videre til deres næste stilling, således at den store forandringsproces, som en agil transformation er, tager vare på alle medarbejdere i transformationen.

Indlægget En agil transformation er en stor forandring for medarbejdere – såvel som ledere! blev først udgivet på .

Allerede før Covid-19 blev der kæmpet for at levere under disse forhold, og nu med så meget forstyrrelse hver dag, forstærkes de klassiske metoders mangler. I denne komplekse verden er der i stedet brug for at arbejde på en måde, hvor listen over alle de ønskede opgaver og projekter er synlig, og hvor der konstant tages bevidste til- og fravalg i forhold til hvilke opgaver, der skal arbejdes på lige nu. Og når behovet fra kunderne ændres og kravene ændres, så kan det med det samme justeres i prioriteringen eller i målet for opgaven.

En product backlog og en klar prioritering løser det ikke alene, det kræver også det rette team til at løse opgaverne, og at deres mindset og tilgang til at løse opgaverne bliver en mere iterativ proces, som i rammeværket Scrum. På den måde bliver det muligt at høste endnu større gevinster, højne produktiviteten, generere overskud og skabe resultater. Og hvem jagter ikke det i disse dage?

Og sidst men ikke mindst så giver det højere kundetilfredshed og mere motiverede og engagerede medarbejdere.

Indlægget ´Agile still works´ blev først udgivet på .