Product Owner har ansvaret for, HVAD teamet arbejder på

 Teamet har ansvaret for, HVORDAN de løser opgaven samt at sikre kvalitet i leverancen

 Scrum Master har ansvaret for, at det gøres så HURTIGT som muligt og med en effektiv og lærende samarbejdsproces

⇨ Product Owner (PO) og Scrum Master (SM) vil i deres daglige arbejde med teamet ofte stå situationer, hvor de har brug for at sætte retning for teamet, og disse beslutninger kan nogle gange medføre, at teamet bevidst eller ubevidst går til PO´en for at trykprøve SM´s beslutning eller omvendt. 

 Og her er det er uhyre vigtigt, at SM og PO indbyrdes har afstemt deres holdning til emnet, således at de konstant taler med samme stemme, og på den måde bliver det ligegyldigt, om teamet går til SM eller PO, så får de det samme svar. 

 Dette tætte samarbejde mellem SM og PO er derfor rigtig vigtigt, for at undgå situationer i teamet, som kan virke hæmmende for deres produktivitet samt udfordre tillid, respekt og samarbejdet mellem de forskellige roller og ansvar i teamet.

Indlægget 👣 Scrum Master og Product Owner skal gå i takt 👣 blev først udgivet på .

Når man som virksomhed vælger at gå i gang med en agil transformation, så er der rigtig mange forandringer på vej til alle medarbejdere i organisationen. Og mest af alt er det en ændring af vaner og måden at arbejde på.

Med indføring af agile arbejdsmetoder og anvendelsen af agile rammeværk som fx Scrum og SAFe i virksomheden, så kræver det en stor portion forandringsparathed hos medarbejderne. De skal nu arbejde ud fra et agilt mindset, og de skal fremover gøre noget andet, end det de plejer. 

Der vil være vaner og måder, som de gør ting på i virksomheden i dag, som de ikke vil skulle gøre længere, nu er det pludselig nogle helt andre ting, der fokuseres på og bruges tid på. Derfor er der ved en agil transformation tale om en kulturforandring i virksomheden. 

Kulturen i virksomheden er jo en samlet betegnelse for alle de normer, værdier og handlinger, som kendetegner virksomheden. Og en ændring af virksomhedens kultur handler grundlæggende om en ændring af jeres adfærd.

Virksomhedens kultur bliver konstant påvirket af medarbejderne, lederne, bestyrelsen og en række udefrakommende faktorer. Og det skal man som leder vide, hvis man vil skabe ændringer i virksomheden. For selvom lederen ikke kan diktere ændringer i kulturen, så kan lederen påvirke, hvilken retning kulturen bevæger sig i.

Som leder skal du gå forrest og være bæreren af kulturen, og det kræver integritet hvis du vil sikre at værdierne bliver til noget, som dine medarbejdere kan spejle sig i. Dine ord om værdier skal omsættes til handling, ellers bliver det med kulturen kun ved snakken.

At ændre en kultur og skabe en forandring i en virksomhed er en stor opgave, som kræver en aktiv deltagelse fra alle i organisationen, og uden en fælles agil kultur og mindset kommer metoder og rammeværk til kort i en agil transformation.

Indlægget En agil transformation er en kulturforandring blev først udgivet på .

Det er uhyre vigtigt, at det er en fælles beslutning, som alle i ledergruppen har sagt ja til, og som de understøtter via prioritering og italesættelse i deres egne enheder.

Hvis ikke ledelsen er enige om, at den agile transformation er vejen frem for virksomheden, og hvis ikke bakkes op af alle i ledergruppen, så vil det forsinke og forringe udbyttet af transformationen.

Der vil i stedet blive brugt for meget tid på at overbevise forretningen og andre samarbejdspartnere om værdien af at stille op med Product Owners, og få disse personer til at investere den nødvendige tid i opgaven som Product Owner og ansvarlig for backloggen og prioriteringen af denne.

Dog kan man være så heldig, at de personer som blive valgt til at udfylde Product Owner rollen ser så meget værdi i arbejdet og finder så meget motivation i rollen, opgaverne og ikke mindst samarbejdet med Scrum Master og teamet, at vedkommende selv formår at øge den tid, som investeres i opgaven. Og på den lange bane vil man så få overbevist forretningsledelsen om, hvor stor en værdi den agile arbejdsform giver forretningen og hele virksomheden.

Men uden en fælles opbakning fra hele ledergruppen, så giver man sig selv og sine medarbejdere svære betingelser i den agile transformation.

Indlægget En agil transformation skal komme fra topledelsen blev først udgivet på .

Og det er som sådan godt nok men en ting, som udfordrer dette, og som kan gøre, at transformationen tager længere tid end planlagt, kan være, at lederne ikke er orienteret godt nok om den nye rolle som agil leder for agile teams og derfor ikke er klædt godt nok på til opgaven. Ofte undervurderes den forandring, som sker for lederne i den agile transformation, og det forhaler forandringen og trækker unødigt processen den forkerte vej.

Min anbefaling er, at man i starten af transformationen samt undervejs i processen løbende har dialoger med lederne om deres nye rolle og de opgaver, som den nu indeholder. Det er vigtigt, at få afstemt forventninger med lederne om, at den måde, man ledede og arbejdede på før transformationen, kan være et totalt ”no go” i den nye rolle som agil leder.

Det kan være, at man som leder dagligt bidrager med sin faglige viden og kompetencer inden for fagdomænet, og som selv har eksekveret på adskillige opgaver. Måske er afdelingen ligefrem afhængig af lederens faglige kunnen for at kunne løse eksakte opgaver. Måske har lederen også haft en stor rolle i fordelingen af opgaverne samt måden, hvorpå de blev løst.

Denne adfærd er ikke en del af lederens nye rolle, da man som agil leder i stedet skal ”empower” teamet og lade de selvorganiserede teams selv tage ansvar for opgaver og løsninger. Den agile leder skal i stedet fjerne forhindringer for teamet, coache teamet i ceremonierne, guide og hjælpe scrum masteren.

Som øverste ledelse for den agile transformation har man ansvaret for at få talt med sine mellemledere om den nye rolle som agil leder. Hvad er det for en ny adfærd, der forventes af dem, og hvordan de har det med det?

Måske kan mellemlederen ikke se sig i den rolle, eller måske skal han/hun blot coaches og hjælpes lidt på vej i rollen. Nogle ledere er helt vilde med den agile ledelsesform og stortrives som agil leder, andre har brug for et kompetenceløft for at udfylde rollen, mens andre igen aldrig falder til i rollen og måske allerede fra start vurderer, at dette er ikke noget for mig. Disse ledere bør hjælpes videre til deres næste stilling, således at den store forandringsproces, som en agil transformation er, tager vare på alle medarbejdere i transformationen.

Indlægget En agil transformation er en stor forandring for medarbejdere – såvel som ledere! blev først udgivet på .

Allerede før Covid-19 blev der kæmpet for at levere under disse forhold, og nu med så meget forstyrrelse hver dag, forstærkes de klassiske metoders mangler. I denne komplekse verden er der i stedet brug for at arbejde på en måde, hvor listen over alle de ønskede opgaver og projekter er synlig, og hvor der konstant tages bevidste til- og fravalg i forhold til hvilke opgaver, der skal arbejdes på lige nu. Og når behovet fra kunderne ændres og kravene ændres, så kan det med det samme justeres i prioriteringen eller i målet for opgaven.

En product backlog og en klar prioritering løser det ikke alene, det kræver også det rette team til at løse opgaverne, og at deres mindset og tilgang til at løse opgaverne bliver en mere iterativ proces, som i rammeværket Scrum. På den måde bliver det muligt at høste endnu større gevinster, højne produktiviteten, generere overskud og skabe resultater. Og hvem jagter ikke det i disse dage?

Og sidst men ikke mindst så giver det højere kundetilfredshed og mere motiverede og engagerede medarbejdere.

Indlægget ´Agile still works´ blev først udgivet på .

På trods af modgang, tabte kunder, mistede markeder og farvel til medarbejdere, så vil mange danske virksomheder alligevel komme styrket ud på den anden side. Det gælder særligt de virksomheder, der i rette tid evner at gentænke og tilpasse deres forretningsmodel i forhold til den nye situation. 

Er din virksomhed klar til denne opgave?

At gentænke forretningsmodellen kan ikke skydes til ’senere’. Det kræver en fokuseret indsats nu for at stå bedst muligt, når Danmark åbner igen. 

Og her er der ingen tvivl: Ledelsen må vise vejen!

I vil få brug for al den kreativitet og innovation, som organisationen kan levere for at:

• Gentænke (eller i det mindste afpudse) jeres forretningsmodel.
• Gøre klart, hvad der er vigtigst at tage fat på lige nu.
• Genvinde markeder og finde nye markedsmuligheder.
• Få øje på kundernes (nye) behov.
• Udnytte alle de gode ideer til produkter, ydelser og processer, der pibler frem i organisationen. 
• Få øje på nye eller oversete styrker.
• Tænke småt og implementerbart, snarere end stort og altomfattende. Det bliver måske ikke med den sædvanlige grundighed – men mindre kan også gøre det. 
• Sikre skarphed i processen og sørge for effektiv implementering.

Det kan måske tage pusten fra nogle af jer, der mest af alt bare har lyst til at komme i gang med arbejdet, som I kender det fra før Corona. Men der er ingen vej udenom. I skal tage jer tid til at forløse jeres post-Corona vækst. 

I skal bruge den energi, viden og erfaring som ledere og medarbejdere har fået ved at arbejde hjemmefra eller ved at arbejde på en anden måde:

• I har været væk fra hinanden og får blik for hinandens styrker – og tør måske sige det klarere end før, nu når søjler og titler føles mindre vigtige. 
• I har fået nye vinkler på jeres markeder og potentialer. Den indsigt skal gribes, før det forsvinder i ’running business’.
• I mødes af velvilje og åbenhed hos leverandører og kunder, der er mere åbne end ellers for at samarbejde på nye måder.
• Og sidst men ikke mindst så har kunderne formentlig fået nogle nye eller forandrede behov.

De virksomheder som vælger at gentænke deres forretningsmodel allerede nu, vil komme styrket ud af krisen og stå langt stærkere end konkurrenterne. Det er bedre, at der skabes fokus på de rette ting nu end at alle sten vendes. Det er nu I skal handle!  

Vi kan hjælpe jer i denne proces. Vores fokus er små og mellemstore virksomheder, hvor vi hurtigt kan læse både organisationen og forretningen samt levere konkret hjælp til at komme styrket gennem processen. Vi har mange års erfaring med at skabe resultater på alle niveauer i de virksomheder vi arbejder med. Vi er vant til at tale med ledere og medarbejdere på alle niveauer og vi leverer en professionel indsats ved rådgivning til ledelsen og involvering af de øvrige dele af organisationen. Vi brænder for at skabe resultater med jer. Kontakt os for at høre nærmere.

Lisbeth Gamst, MovingAgile, e-mail info@movingagile.dk, tlf. 22372085

Lene Mertins, Mertins Consulting APS, e-mail lene@mertinshr.com, tlf.  51218308

Signe Biering Nielsen, The Coaching Room, e-mail sbn@thecoachingroom.dk, tlf. 25770041

Indlægget Alt er forandret … Er din virksomhed klar til post-Corona vækst? blev først udgivet på .